Этапы развития бизнеса: на каком вы сейчас и что делать, чтобы выйти на следующий

Представьте кофейню, в которой вы сами стоите за стойкой. Точка отдаёт десять чашек в день, это тысяча долларов в месяц, и до 1200 добраться легко: добавить круассаны, собрать оффер из трёх видов кофе. А до 15 000 тем же путём не дойти, потому что у одной точки есть предельное значение, и нужно другое дело: вторая точка, франшиза, сеть.

Этапов развития бизнеса у предпринимателя три, и граница между ними проходит там, где прежний способ зарабатывать перестаёт работать. Первый этап: найти модель, по которой рынок готов у вас покупать, и заработать свои первые 1000–3000 долларов в месяц. Второй: выйти на 10 000 в месяц (условно 100 000 долларов чистыми в год), построив команду, воронки и системы. Третий: перейти из игры «предприниматель» в игру «владелец компании», с топ-менеджментом, финансовым отделом и около миллиона долларов чистыми в год.

Это практический срез по доходу и по работе основателя, а не школьная схема жизненного цикла «запуск, рост, зрелость, спад»; про неё тоже скажу ниже. Чтобы понять, где вы, посмотрите не на то, сколько вы работаете, а на то, какую задачу решаете: искать, чем вас покупают, собирать систему из того, что уже покупают, или выстраивать структуру, которая работает без вас.

Я в бизнесе с 2006 года, это двадцать лет, а с 2012-го занимаюсь обучением и исследованиями: провёл больше 2 000 интервью с предпринимателями, а на сцене выступал более 13 600 часов в 70+ странах. Три этапа ниже я вывел из этой практики и из собственных потолков, поэтому по ходу честно сверяю их с тем, что про стадии роста писали исследователи.

Сколько этапов развития у бизнеса и кто как их считает

Единого числа нет, и это нормально, потому что каждый автор режет по своему признаку; классический школьный жизненный цикл (запуск, рост, зрелость, спад) тоже есть, но он описывает компанию, а не то, что должен делать основатель. Нил Черчилль и Вирджиния Льюис в Harvard Business Review в 1983 году описали пять стадий малого бизнеса: существование, выживание, успех, взлёт и ресурсная зрелость.

По пересказу их модели на первой стадии главный вопрос в том, есть ли клиенты и можно ли выполнить обещанное, на второй в том, покрывает ли выручка расходы, а среди факторов, которые авторы отслеживают на каждой стадии, есть умение владельца делегировать. Полный текст статьи я не перечитывал, детали беру из пересказа и поэтому не пересказываю глубже.

Ларри Грейнер в статье 1972 года, перепечатанной в HBR в 1998-м, описал пять фаз роста, и каждая заканчивается собственным кризисом: лидерства, автономии, контроля и бюрократии. Структура, которая раньше помогала, потом начинает мешать.

Другие режут по числу сотрудников: Даниэль Маркос в Entrepreneur выделяет пять этапов от «стартапа» на 1–5 человек, где цель проверить бизнес-модель и рынок, до компаний на 250+ человек.

Свои три уровня я собрал из практики, а не из этих моделей, и они оказались удобнее для разговора, потому что у предпринимателя, который сидит передо мной на разборе, вопрос чаще всего один из трёх: «у меня покупают недостаточно», «у меня покупают, но всё держится на мне» и «я готов расти, но не вижу, что меня держит». Эти авторы режут рост по-разному, а общее, на мой взгляд (это моё чтение, а не их общий вывод), одно: с ростом меняется устройство бизнеса, и вместе с ним работа основателя, поэтому то, что вытащило вас на прошлую ступень, на следующую может не вытащить.

Первый этап: как найти модель, по которой рынок готов покупать (до 1000–3000 долларов в месяц)

В стартап-языке это называют product-market fit, или «маркет-фит». Простыми словами: вы нащупали, что именно из вашего продукта, для кого и по какой цене люди готовы покупать, и это повторяется. На этом этапе вы обычно не знаете ни ниши, ни продукта, ни того, как вообще заработать, и ваша цель: первые 1000–3000 долларов в месяц. Для эксперта-одиночки это обычно первые стабильные продажи. Экономика маленькая, до большого бизнеса далеко, но пройти её обязательно: ни один из следующих этапов нельзя построить поверх «может быть, купят».

Самые сложные деньги это первые деньги в свободном плавании.

В найме всё прозрачно: ты знаешь среднюю зарплату по рынку, у тебя есть функционал и начальник, который скажет, что делать. На свободном рынке это всё исчезает. Всю жизнь тебя знали как главного бухгалтера или сильного юриста, а теперь ты «эксперт», который сам до конца не понимает, чем он полезен миру. Я писал об этом в Telegram про участницу нашей программы Ксению: она всю жизнь работала в найме, по её словам была «серым кардиналом» и никогда не продвигала себя как эксперта. На программе она заработала свои первые деньги. Миллионов с нуля там нет: человек просто прожил свой первый личный доход. Он даёт то, чего ничем другим не получить: подтверждение, что ты можешь.

Мне это знакомо изнутри. Первое своё заведение, клуб Newgen с PlayStation, я открыл в 2009 году, и в 2012-м продал сеть за 125 000 долларов, вложив в неё 32 000. Продал, когда почувствовал потолок в этой нише и понял, что нужна другая идея. Следующую идею мне предстояло искать заново.

Что делать на первом этапе конкретно:

- Выбрать направление, а не идеальный план. Если вы сегодня зарабатываете 1000 долларов и хотите 10 000, цель «10 000» поставить нельзя: вы не понимаете, как её сделать, и все ваши гипотезы остаются теорией. Можно поставить только вектор.

- Проверять модель покупками, а не мнениями. Если не покупают, смотрите, что именно не работает: оффер, канал, цена. Подробный разбор в статье «Почему у меня не покупают».

- Быстро делать попытки и менять гипотезы, а не годами достраивать одну: об этом статья «Ничего не получается в бизнесе».

- Если вы ещё выбираете направление, начните со статьи «Как выбрать нишу для бизнеса».

Как выйти на 10 000 долларов в месяц: второй этап, система вместо личных усилий

Мысль, которую я повторяю участникам: 10 000 в месяц делается другой моделью, десятикратное усилие тут не поможет. Вернёмся к кофейне: пока вы за стойкой, ваш потолок виден, и совершенствование барист-навыков его не сдвинет.

Нужна система, в которой сами вы не нужны каждую минуту: вторая точка, партнёр, команда.

Второй этап в моей классификации начинается, когда у вас уже есть маркет-фит, продукт и первые стабильные деньги, и вы хотите превратить это в нормальный бизнес. Появляются первые сотрудники, вы учитесь строить небольшие системы, автоматизировать повторяющееся, собирать воронки и масштабировать то, что уже покупают.

Здесь же появляется тот самый запрос, который я слышу чаще всего: «Игорь, продажа держится на мне, нет систематизации и делегирования, если я сейчас перестану делать сам, всё развалится». Умение владельца делегировать названо среди факторов роста у Черчилля и Льюис (по пересказу), и смысл в том, чтобы делегировать по-настоящему: делегировать по-настоящему, а не сбросить на команду то, что надоело. Как это сделать без потери качества, я разбирал в статье «Как создать команду: делегирование» и в материале «Команда в бизнесе: нужна ли она вообще».

С собственным потолком в этой точке я возился около двух лет: не мог пробить 10 000 долларов в месяц. Подробности и причину я рассказывал в статье «Деньги через страдание», здесь важен только итог: после разбора и снятия установки я без новой стратегии, команды и новых инструментов вышел следующим месяцем примерно на 20 000. Это моя история, у многих всё устроено иначе, и стратегия никуда не девается. Я лишь вижу, что потолок на втором этапе иногда сидит в голове основателя, и тогда его не найти в бизнесе, поэтому эту часть стоит проверять так же честно, как воронку.

Что делать на втором этапе конкретно:

- Найти узкое место, а не «усилиться везде». Из сотни возможных улучшений в вашем бизнесе реально двигают цифру три или четыре, и вы можете не знать в данный момент, какие. Поэтому сначала диагностика, потом действия.

- Собрать воронку: откуда приходят люди, на каком шаге вы их теряете, что вы им предлагаете. Если 10 000 для вас пока выглядят нереальной суммой, вернитесь к арифметике: сколько клиентов по какому чеку это даёт и сколько из них приходит сейчас.

- Начать убирать себя из повторяющихся операций, начиная с самых дешёвых и самых скучных.

- Проверить личный потолок: есть ли в вас убеждение, что «больше этого мне нельзя» или «успешные люди плохие». Об этом статья «За сколько лет реально растёт доход» и «Почему доход растёт рывками и снова падает».

Третий этап: когда вы перестаёте быть предпринимателем и становитесь владельцем компании

Третий этап — это когда вы переходите из игры предпринимательства в полноценное владение компанией. Ориентиры у меня такие: по американским меркам это выручка порядка 10–20 миллионов долларов, у нас это примерно миллион долларов чистыми в год. Ярлык «enterprise» здесь условный, это мои рабочие границы. Здесь уже нужна структура: топ-менеджмент, команда, бухгалтерия, юрист, генеральный директор, финансовый отдел. Работа основателя состоит в том, чтобы делегировать, масштабироваться, открывать новые рынки и не быть узким горлышком.

Грейнер в целом показывает, что структура, которая отлично работала на одной фазе, к следующей начинает тормозить рост, и мой третий этап ложится на эту мысль как пример, а не как точное совпадение с его фазами. Черчилль и Льюис про зрелую стадию пишут похоже: нужны бюджеты, планирование и стандартные системы. Другими словами, на третьем этапе вы строите организацию, в которой решения принимаете не только вы, и продажи и воронки к этому моменту уже давно работают.

Что делать на третьем этапе, я предлагаю как проверки, а не как рецепт:

- Выпишите, что вы делали год назад и больше не делаете. Если список пуст, вы всё ещё главный исполнитель.

- Назовите решения, которые в компании сегодня принимает не владелец. Если их нет, структуры пока нет.

- Проверьте, что цифры и продажи не падают, когда вы две недели недоступны.

Этот уровень я описываю по тому, что вижу у предпринимателей, которые к нему идут, и по исследованиям, а не по собственному опыту владения такой компанией. Туда стремятся не все и не все должны попасть: второй этап с устойчивыми 10 000 в месяц вполне может быть вашим финалом. Важно только, чтобы вы выбирали его осознанно и не застревали по привычке.

Как понять, на каком вы этапе: четыре запроса и таблица

Если разложить обращения предпринимателей ко мне, чаще всего они сводятся к четырём запросам:

1. «Мне не удаётся продавать». Покупают плохо или не покупают, нет понятного маркетинга. Это первый этап.
2. «Я продаю, но дёшево». Рынок демпингует, не видит ценности, мне приходится продавать слишком дёшево, как продавать дороже? Это граница первого и второго этапов, проблема оффера и позиционирования.
3. «Всё держится на мне». Нет систематизации и делегирования, если я перестану, бизнес рухнет. Это второй этап и вход в третий.
4. «Я готов к рывку, но не понимаю, где у меня узкое место». Здесь нужен личный разбор: он ищет, что именно держит вас на текущем уровне.

Этап	Ориентир по доходу	Главный вопрос	Что строить	Где ломается
1. Маркет-фит	1000–3000 $ в месяц	Что у меня реально покупают?	Оффер, первые продажи, понятный клиент	Бесконечно достраивается идеальный продукт, который никто не проверил продажей
2. Система	до 10 000 $ в месяц	Как сделать так, чтобы росло без моих рук на каждой продаже?	Воронки, команда, автоматизация	Всё держится на основателе, ему страшно делегировать
3. Компания	около 1 млн $ чистыми в год	Как построить структуру, которая работает без меня?	Топ-менеджмент, финансы, юридическая и операционная база	Владелец остаётся главным исполнителем и тормозит рост

Ориентиры по доходу условные, это мои рабочие границы по практике, а не закон, и между вторым и третьим этапом много промежуточных ступеней, я называю три узла, а не всю лесенку. Два предпринимателя с одинаковым доходом могут стоять на разных этапах. Если вам нужна более тонкая шкала именно про вас, а не про бизнес, у меня есть разбор восьми уровней ПЭРЛ: три этапа здесь описывают бизнес, уровни ПЭРЛ описывают человека, который его строит.

Технология: как определить свой этап и перейти на следующий

1. Выпишите, как вы сейчас зарабатываете, и посчитайте, сколько клиентов по какому чеку дают ваш текущий доход.
2. Определите, к какому из четырёх запросов относится ваша главная боль.
3. По таблице найдите свой этап и честно ответьте на его главный вопрос.
4. Назовите одну вещь, которую для следующего этапа вы раньше не делали (вторая точка, найм, воронка, партнёр). Если не получается, значит, вы ищете вектор, а не цель, и это нормально.
5. Поставьте не цель «10 000», а срок на первый эксперимент: когда вы проверите эту новую вещь в деле.
6. Через месяц посмотрите на цифры и на то, что вы лично перестали делать.