Позиционирование

Как отстроиться от конкурентов, когда таких как ты тысячи

Я не борюсь с игровыми клубами за клиента. Я борюсь с походом в кино.

Игорь Граф · Август 2026 · 8 мин чтения

Когда я запускал PlayStation-клуб, конкурентами по умолчанию считались другие такие же клубы в городе, с теми же приставками и теми же ценами за час. Так видит рынок любой новичок в любой нише. Но стоило задать себе один вопрос, с чем клиент вечером реально сравнивает эти деньги, и оказалось, что чаще всего это поход в кино на свидание. Я перестроил бизнес под это одно наблюдение. Именно это и называется отстройкой от конкурентов: выход из категории, где тебя вообще сравнивают, вместо попытки обогнать соседей по их же правилам.

Прямой ответ на вопрос «как отстроиться от конкурентов» такой: не нужно обгонять их по их же критериям, нужно сделать предложение настолько другим, что рынок перестаёт считать тебя «ещё одним из». Не «лучший стоматолог в районе», а стоматология, к которой вообще не применяется слово «лучший», потому что сравнивать не с чем. У меня есть формулировка, которую я использую на живых интенсивах уже пятнадцать лет: бизнес-модель работает, когда твой продукт и твоё предложение отличаются настолько, что рынок вообще перестаёт считать тебя конкурентом кому-либо.

Я двадцать лет строю бизнесы, начал в 2006-м, прошёл сетевой маркетинг, ивент-агентство, тот самый PlayStation-клуб, тренинговый бизнес и дошёл до клуба, где сегодня состоят предприниматели из семидесяти с лишним стран. За эти годы я видел одну и ту же ошибку у сотен людей: они выходят на рынок и сразу начинают меряться с теми, кто там уже есть, вместо того чтобы выбрать, на какой из осей вообще происходит игра.

Почему борьба по цене и качеству проигрышная с самого начала

Ты вбиваешь в поиск «как отстроиться от конкурентов» и получаешь один и тот же список из статьи в статью: будь быстрее, дешевле и качественнее, найди уникальное торговое предложение, изучи слабые места конкурента и ударь туда. Я прочитал десяток таких списков, готовясь к этому тексту, и в девяти из десяти сама структура советов доказывает то, что я хочу сказать: тебе предлагают стать лучшей версией того же самого, играть с конкурентом в одну игру, только чуть более ловко. Это и есть миф, из-за которого предприниматели годами режут цену, пока не остаются без маржи, или гоняются за фичами, которые конкурент повторяет за две недели.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Квелч, изучавший коммодитизацию рынков, формулирует это жёстко: если ты конкурируешь как товар среди товаров, тебя оценивают только по цене, и в этой игре чаще побеждает не самый сильный, а самый отчаянный. Он приводит наблюдение Питера Друкера, что на товарном рынке ты можешь быть хорош ровно настолько, насколько хорош твой самый глупый конкурент, потому что именно самый глупый демпингует до дна и тащит за собой всю нишу(HBS Working Knowledge).

Экономисты Чан Ким и Рене Моборн, авторы «Стратегии голубого океана», формулируют вывод, с которым я согласен полностью: единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться её победить(книга «Стратегия голубого океана»). Пока ты меришься с конкурентом по его правилам, ты в лучшем случае становишься вторым в его игре, потому что правила чужие и победа не твоя.

Внеконкурентный бизнес и почему это не голубой океан

Тут важно разделить два понятия, потому что их постоянно путают. Голубой океан — это создание рынка, которого не существовало: гольф-поле, на которое приходят люди, никогда не игравшие в гольф, растительное мясо для тех, кто ненавидит вегетарианскую еду. В обоих случаях компания создаёт спрос там, где его раньше не было, приводит на рынок людей, которых там вообще не было. Это работает, но это игра для крупных игроков с ресурсом на годы разгона рынка. Новичку со стартовым рекламным бюджетом такое не по карману, и я честно говорю это студентам, когда они пытаются придумать «что-то принципиально новое» вместо того, чтобы начать зарабатывать. Если тема выбора вообще стоит остро, я отдельно разбирал, как выбрать нишу для бизнеса, не наступая на грабли фантазий про «что-то новое».

Внеконкурентная модель работает по-другому: спрос уже есть, деньги уже тратятся, и работа сводится к тому, чтобы перехватить уже существующего покупателя вместо того, чтобы растить нового с нуля. Ты берёшь существующий рынок и делаешь предложение, которое ложится на другую шкалу, чем у соседей. И это доступно почти любому, у кого есть готовность подумать на один шаг глубже привычного.

Четыре оси, вместо одной драки

На интенсивах я даю студентам четыре модели, по которым бизнес может стать несравнимым. Их можно применять по отдельности или комбинировать, но начать нужно с одной.

Технология: 4 модели выхода из сравнения

Не делать то, что делал клиент раньше, но дать тот же результат. Я хожу бриться в барбершоп не потому что не умею брить голову сам, просто не хочу тратить на это своё время и внимание. Меня там не побреют лучше меня, не побреют дешевле и не побреют быстрее, я справлюсь сам за шесть минут. Но я плачу за то, чтобы вообще не участвовать в процессе. Это модель для услуг, которые снимают действие с клиента целиком, а не улучшают его.
Делать то же самое, но эффективнее. Здесь разница не в том, кто выполняет действие, а в качестве самого результата. Электрическая зубная щётка не чистит зубы «быстрее» в привычном смысле, она делает двадцать тысяч оборотов в секунду и чистит так, как рука никогда не сможет. Продаётся результат другого уровня в той же самой операции, а не абстрактная скорость.
Делать то же самое, но дешевле, осознанно теряя в остальном. Лоукостер довезёт тебя без багажа, без еды на борту и, возможно, с опозданием, но в разы дешевле обычного рейса. AliExpress привезёт товар среднего качества за две недели вместо часа, потому что покупатель в этой модели платит именно за цену и соглашается ждать. Это честная сделка: экономишь деньги, теряешь удобство, и обе стороны знают правила игры заранее.
Делать то же самое, но быстрее, не споря о качестве. Такси через приложение выиграло не только за счёт скорости: раньше ты полчаса ждал диспетчера, теперь ближайшая машина приезжает за три минуты, а оплата и рейтинг водителя видны заранее. Но именно скорость подачи стала осью, вокруг которой выстроилась вся остальная разница. Клиенту, для которого время и есть ценность, качество вторично, он готов платить именно за то, что процесс закрывается быстрее.

Совместить все четыре модели в одном продукте — это высший пилотаж, но обычно хватает и одной оси, выбранной осознанно вместо того, чтобы распыляться по всем сразу, чтобы перестать быть «ещё одним на рынке».

Совмещать все четыре — высший пилотаж, начать стоит с одной.

Как это выглядит в реальном бизнесе, а не в теории

Четыре оси выше отвечают на вопрос, чем именно ты отличаешься от соседа по полке. Но есть вопрос глубже, с кем тебя вообще сравнивают, и вот тут я возвращаюсь к клубу, с которого начал этот текст. Я подробно разбирал эту историю в статье про выбор ниши, там про то, как я вообще нашёл эту нишу. Здесь важна только одна деталь: как только я перестал сравнивать себя с соседним клубом и начал считать конкурентом бюджет вечера на двоих, изменилась и цена, и подача, и даже интерьер. Я вышел из категории «игровые клубы» в категорию «куда пойти вечером, если жалко денег на кино».

Это и есть внеконкурентная модель на практике: не «мы лучше клуба через дорогу», а «мы вообще не тот же продукт, что клуб через дорогу». Прежде чем выбирать одну из четырёх осей, стоит сначала честно ответить на этот вопрос: с чем клиент сравнивает тебя на самом деле.

Что делать с этим прямо сейчас

Возьми лист бумаги и честно ответь на три вопроса. По какой из четырёх осей, не делать, лучше, дешевле, быстрее, реально устроен твой продукт сегодня, даже если ты об этом не думал? С чем клиент на самом деле сравнивает трату денег на тебя, если убрать из головы ближайшего конкурента по названию отрасли и подумать про реальную альтернативу в его сознании? И третий вопрос, самый неприятный: где ты в последнее время спорил с конкурентом по критерию, который вообще не твой, просто потому что все вокруг спорят именно по нему?

Ответ на третий вопрос почти всегда и есть та самая драка, из которой пора выходить.

Часто спрашивают

Можно ли вести бизнес вообще без конкурентов?

В прямом смысле почти никогда, у любого продукта есть альтернатива в голове клиента. Но можно выйти из ситуации, где тебя сравнивают напрямую, если предложение ложится на другую ось, а не копирует чужую.

Чем внеконкурентная модель отличается от голубого океана?

Голубой океан — это создание нового рынка с нуля и нового спроса, стратегия для игроков с большим ресурсом и временем на разгон рынка. Внеконкурентная модель работает на уже существующем спросе, ты просто перехватываешь деньги, которые клиент и так тратит, выбирая другую ось ценности.

С чего начать, если бюджет маленький?

С вопроса «не делать», часто это самая дешёвая ось: снятие с клиента лишнего действия почти всегда обходится дешевле, чем улучшение самого продукта. Найди, что клиент делает сам и не хочет делать, и предложи забрать это за него.

Обязательно ли снижать цену, чтобы отстроиться?

Нет, и это отдельная ловушка. Цена — это только одна из четырёх осей, и часто самая слабая: демпинг убивает маржу первым и легче всего копируется конкурентом за неделю.