Боюсь нанимать сотрудников

Хрустальные бокалы и фраза «мне страшно» — так выглядит разрыв между тем, что можно посчитать, и тем, что можно только назвать вслух.

Она поставляла посуду в рестораны и отели, хрустальные бокалы, тарелки, приборы, и одна тянула на себе всю доставку. Я спросил её напрямую, что мешает взять человека на эту доставку. Она сказала: «Мне просто страшно». Я попросил её пойти дальше этого слова и продолжить список конкретных фраз, начинающихся с «я боюсь, что». Первым пунктом она написала: «Он уйдёт и заберёт с собой моих клиентов». Дальше на листе появилось ещё два пункта, и ни один из них не был про арифметику зарплаты.

Расчёт — это когда вы сравниваете цифры: сколько принесёт человек и сколько он стоит. У неё эти цифры давно сходились, доставка съедала её время, а не деньги. Страх — это другое, мозг фиксирует, что неизвестных в задаче больше, чем известных, и тревожится раньше, чем вы успели что-то посчитать.

Психолог Альберт Бандура называл эту способность оценивать разрыв между задачей и своими ресурсами самоэффективностью, и разрыв этот всегда субъективный: один и тот же учащённый пульс перед решением человек с низкой самооценкой сил читает как знак, что всё плохо, а человек с высокой самооценкой читает его как обычное возбуждение перед задачей. Снимается такой страх не решимостью, а тем, что вы дописываете недостающие ресурсы в список один за другим, пока задача не станет решаемой.

Я двадцать лет в бизнесе, и почти всё это время разбираю чужие команды и чужие решения о найме на живых сессиях с предпринимателями. По данным Gallup, которые в 2014 году изучили профили 143 предпринимателей из списка быстрорастущих компаний Inc. 500, высоким талантом к делегированию обладает лишь каждый четвёртый основатель. Три из четырёх этот навык либо ограничен, либо отсутствует, и если вам сейчас тяжело отдать часть дела в чужие руки, вы не сломаны и не исключение, вы статистическая норма. Именно поэтому этот страх стоит разобрать один раз внимательно, а не считать его личным недостатком характера.

Страх делегирования в бизнесе: откуда он берётся на самом деле

Это подтверждает то, что я вижу на практике каждый месяц: страх найма редко пропорционален реальному размеру риска, он пропорционален тому, сколько неизвестных переменных у вас в голове именно сейчас. Отсюда простое следствие, которое я говорю на каждом разборе: если вам сейчас не страшно, значит вы делаете что-то давно знакомое, и точки роста там нет никакой.

Совет «просто сделай это несмотря на страх» работает плохо: идти по бордюру, лежащему на земле, легко, а пройти по тому же бордюру, поднятому на десять метров, страшно при абсолютно той же технике ходьбы, потому что выросла цена ошибки. Канатоходцу никто не говорит «просто перестань бояться», ему натягивают страховочный трос, и после этого он идёт с той же уверенностью, что и по бордюру на земле. В найме роль такой страховки играет разбор страха по пунктам, тот самый, что она сделала на листе бумаги.

Почему руководители боятся сильных сотрудников

Есть отдельный подвид этого страха, который редко называют вслух: боязнь взять человека умнее или опытнее себя в своей узкой зоне. Предприниматель Алекс Хормози называет корень этой проблемы прямо: начинающий бизнесмен хочет нанять копию себя, потому что в этом есть лестная для эго идея «я такой особенный, что заменить меня нельзя», и эта идея очень привлекательна и очень лжива. Найм человека сильнее себя в узком навыке всегда читается мозгом как угроза статусу, хотя по деньгам это почти всегда выгодная сделка: вы платите за навык, которого у вас нет, и соревнование за звание лучшего тут вообще ни при чём.

Практический разворот такой: задача найма в том, чтобы искать человека сильнее вас в одной конкретной зоне, которая забирает время и не приносит вам радости. Администратор, который сильнее вас в порядке и графиках. Продавец, который сильнее вас в звонках. Бухгалтер, который сильнее вас в цифрах. Ни один из них не отбирает у вас бизнес, они закрывают дыру, из которой каждый день утекает время на стратегию.

Как перестать всё делать самому в бизнесе: 3 шага разбора страха

Вернёмся к женщине с посудой. Первый пункт вы уже знаете, дальше в её списке было: он разобьёт хрустальные бокалы при доставке и она заплатит из своего кармана, он скопирует её модель и откроется рядом как конкурент. Абстрактное «мне страшно» превратилось в три конкретные, разные, решаемые задачи. На других разборах с другими людьми я слышу почти тот же набор из раза в раз, только другими словами: не хватит денег на зарплату, украдёт идею, не выйдет на работу и придётся всё делать самому. Это стандартный набор страхов почти у каждого, кто нанимает первого человека, и раз набор стандартный, у него есть стандартное решение.

Технология на внедрение, три шага подряд для каждого пункта списка.

1. Разбейте общий страх на конкретные. Не «мне страшно нанимать», а список из трёх-пяти отдельных фраз, начинающихся с «я боюсь, что». Чем конкретнее формулировка, тем меньше в ней тумана, а страх питается именно туманом.
2. Для каждого пункта пропишите, что снижает вероятность. Уйдёт с клиентами: соглашение о неразглашении клиентской базы и условий поставок (в отличие от запрета работать у конкурентов, это законно закрепимо), плюс первые месяцы держать личный контакт с ключевыми клиентами самому, не отдавая его целиком с первого дня. Разобьёт хрустальные бокалы: специальная упаковка и страховка груза на первый месяц. Скопирует модель: тут вероятность не снизить нулём, скопировать технику может почти каждый, но репутацию и базу клиентов, которая нарабатывалась годами, не копируют за один вечер.
3. Для каждого пункта пропишите план на случай, если это всё равно произойдёт. Украл, ушёл, испортил партию, и вам нужно решить заранее, что вы конкретно делаете в первый час после того, как узнали. Как только план записан, неизвестность перестаёт быть бесконечной, а страх снижается до рабочего напряжения, с которым можно действовать. Полностью страх не уйдёт и не должен, это нормальный фокус перед новой задачей, а не сигнал разворачиваться.

Я не знаю, наняла ли в итоге женщина с посудой того человека на доставку. Знаю только, что уходила она с тренинга не с пустым «мне страшно», а с листом, где на каждое «боюсь, что» была строчка «если это случится, сделаю вот это» — и с таким листом решение о найме принимают, а не откладывают ещё на полгода.

Вдруг сотрудник не потянет качество: делегирование — это не поручение

Вторая половина страха звучит иначе, она вообще не про деньги: она про то, что новый человек всё испортит и придётся разгребать самому. Тут чаще всего путают два разных действия. Поручение — это когда вы отдаёте задачу, которую сами никогда не делали, и надеетесь на удачу. Делегирование — это когда вы отдаёте задачу, которую делали сами и знаете изнутри, вместе с пониманием, каким должен быть результат. Поручают наугад, делегируют осознанно, и именно подмена одного другим создаёт у предпринимателей ощущение, что «сотрудники все плохие», хотя на самом деле передача была устроена криво с самого начала.

Отсюда три ошибки, которые убивают качество после найма быстрее, чем неопытность самого сотрудника.

Первая, самая частая: брать человека под красивую должность вместо конкретной зоны, которая отнимает у вас больше всего времени. Сначала опишите свои собственные действия за неделю, найдите зону, съедающую часы, и только потом ищите человека именно под неё, забыв про звучный ярлык должности.

Вторая — не прописать результат и то, чем вы его измеряете. Без цифры вы не поймёте, окупается сотрудник или нет, и не сможете сказать ему, стало лучше или хуже, а без обратной связи никто не растёт.

Третья, самая опасная, это поставить задачу со сроком и не проверить в срок. Хормози описывает похожую логику через свою систему из пяти частей: знание того, что делать, обучение, дедлайн, мотивация и снятые внешние препятствия, и первую причину, по которой человек не сделал то, что вы хотели, он формулирует одной фразой: человек просто не знал, что именно от него хотят. Если задача была не проверена вовремя хотя бы раз, дальше люди быстро понимают, что дедлайны не настоящие, и садятся на шею. Дело тут почти никогда не в злом умысле, дело в том, что вы сами показали, что можно.

Практическое правило простое: лучше потратить двадцать процентов времени на управление тем, кому вы делегировали, чем восемьдесят процентов на то, чтобы делать эту работу руками самому. Качество страдает почти всегда по одной причине: передача была устроена как поручение, а не как делегирование, и человек здесь почти всегда ни при чём.

Если хотите разобрать не найм, а масштаб целиком — я писал отдельно, почему рост бизнеса не получается умножением одной и той же схемы, и отдельно про то, что на самом деле стоит за состоянием «я тащу всё сам», когда делегирование откладывается на потом снова и снова.

Я не помню, чтобы кто-то на моих тренингах, дописав список до конца, вставал и говорил, что страх исчез. Обычно человек просто складывает лист и говорит: «Ладно, тогда я знаю, что делать». Разница между «мне страшно» и «я знаю, что делать» — это и есть вся дистанция от отсрочки к решению, и она умещается на одном листе бумаги.