Мы используем Cookies на нашем сайте, чтобы дать вам больше личного подхода
Ок, больше не показывать
Блог ИГОРЯ ГРАФА
Как создать команду?
Часть 1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
О том, как и с чего начать передачу функций.
Многие предприниматели, рано или поздно, решают, что нуждаются в команде. Однако, найти подходящих людей задача непростая, ведь от этого зависит будущее компании. Хочешь создать команду, которая выведет твой бизнес на новый уровень? Тогда эта статья для тебя.
ПОЧЕМУ БЕЗ КОМАНДЫ ТВОЁ ДЕЛО НЕ БИЗНЕС?
Чем бизнес отличается от предпринимательства? Всё просто: бизнес - это когда есть команда, а предпринимательство - когда делаешь всё сам.
Почему? Потому что без команды ты не сможешь оставить дело, чтобы, к примеру, уехать отдыхать или провести время с семьёй. В отличии от наёмной работы, где у тебя есть, возможно, работа по сменам, 26 дней отпуска и возможность спланировать отдых. Но, если работаешь на себя, то зарабатываешь только тогда, когда работаешь. Можно ли назвать это бизнесом? Нет.
Если у тебя нет больших амбиций, и вполне устраивает твой заработок, тогда всё отлично. Но, если у тебя серьёзные цели, а команды нет, тогда тебе придётся работать намного больше.
Почему? Потому что без команды ты не сможешь оставить дело, чтобы, к примеру, уехать отдыхать или провести время с семьёй. В отличии от наёмной работы, где у тебя есть, возможно, работа по сменам, 26 дней отпуска и возможность спланировать отдых. Но, если работаешь на себя, то зарабатываешь только тогда, когда работаешь. Можно ли назвать это бизнесом? Нет.
Если у тебя нет больших амбиций, и вполне устраивает твой заработок, тогда всё отлично. Но, если у тебя серьёзные цели, а команды нет, тогда тебе придётся работать намного больше.
КАК КОМАНДА ДОСТИГАЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ?
Работа команды происходит по следующей схеме: сотрудник >> функция >> результат >> цель компании. То есть, сотрудник берёт на себя функцию. Выполнив эту функцию, он достигает определённого результата, а результаты сотрудников приводят компанию к её цели.
У компании есть начальная точка А и конечный пункт Б. От А до Б есть определённое количество задач. В целом, в эту цель мы вкладываем N-ную сумму денег, и на каждую задачу уходит часть суммы.
За задачу сотруднику выплачивают какую-то сумму. То, сколько получает сотрудник, зависит от количества и "стоимости" задач.
Мы начинаем распределять все имеющиеся задачи на некие зоны, например, зона продаж, производства, SMM, бухгалтерия и т. п. На этом этапе появляются должности. И здесь многие предприниматели делают ошибку, которая приводит к краху компании.
У компании есть начальная точка А и конечный пункт Б. От А до Б есть определённое количество задач. В целом, в эту цель мы вкладываем N-ную сумму денег, и на каждую задачу уходит часть суммы.
За задачу сотруднику выплачивают какую-то сумму. То, сколько получает сотрудник, зависит от количества и "стоимости" задач.
Мы начинаем распределять все имеющиеся задачи на некие зоны, например, зона продаж, производства, SMM, бухгалтерия и т. п. На этом этапе появляются должности. И здесь многие предприниматели делают ошибку, которая приводит к краху компании.
С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?
Когда предприниматель задумывается, что пора нанимать команду? Когда сам не справляется? Хорошо бы, если б было так. Но нет.
Новичок не собирает команду, потому что у него куча страхов. "Вдруг я расскажу всё сотруднику, и он скопирует мой бизнес", "А вдруг я не смогу выплатить ему зарплату", "За такую маленькую зарплату хороший сотрудник работать не будет", "А что будет, если он не справится, и мне придётся всё делать за него", "Кроме меня так хорошо никто не сделает". И вот, предприниматель созрел для того, чтобы нанять сотрудников, а разобрался ли он перед этим со своими страхами? Нет. Они никуда не делись.
Чаще всего сотрудников нанимают в 2-х ключевых моментах.
1. Когда мы настолько устали, что больше не можем тащить всё на себе. Мы надеемся, что сотрудник облегчит нам эту тяжёлую ношу. Мы больше не хотим заниматься какой-то задачей, поэтому нанимаем работника. Ошибка в следующем: когда мы нанимаем человека, потому что не хотим больше чем-то заниматься, мы хотим найти сотрудника а) побыстрее, б) уже не важно, кого, в) чтобы поскорее слить ему задачу и больше в это не влезать (мол, ты эксперт, вот и разбирайся). В таком состоянии у нас нет энергии на контроль и проверку. И через какой-то срок, например, через месяц, мы смотрим на результаты этого сотрудника и больше не хотим его видеть, конечно же, увольняем его. Хотя проблема была не в кадре.
2. Когда мы сходили на тренинг или прочитали книгу, где нам внушили, что, например, без автоворонки бизнес обречён на провал. И мы решаем создать своему бизнесу автоворонку. Но сами её делать не умеем. И мы нанимаем того, кто её сделает. А проконтролировать эту задачу мы не можем, поскольку сами в этом не разбираемся.
Новичок не собирает команду, потому что у него куча страхов. "Вдруг я расскажу всё сотруднику, и он скопирует мой бизнес", "А вдруг я не смогу выплатить ему зарплату", "За такую маленькую зарплату хороший сотрудник работать не будет", "А что будет, если он не справится, и мне придётся всё делать за него", "Кроме меня так хорошо никто не сделает". И вот, предприниматель созрел для того, чтобы нанять сотрудников, а разобрался ли он перед этим со своими страхами? Нет. Они никуда не делись.
Чаще всего сотрудников нанимают в 2-х ключевых моментах.
1. Когда мы настолько устали, что больше не можем тащить всё на себе. Мы надеемся, что сотрудник облегчит нам эту тяжёлую ношу. Мы больше не хотим заниматься какой-то задачей, поэтому нанимаем работника. Ошибка в следующем: когда мы нанимаем человека, потому что не хотим больше чем-то заниматься, мы хотим найти сотрудника а) побыстрее, б) уже не важно, кого, в) чтобы поскорее слить ему задачу и больше в это не влезать (мол, ты эксперт, вот и разбирайся). В таком состоянии у нас нет энергии на контроль и проверку. И через какой-то срок, например, через месяц, мы смотрим на результаты этого сотрудника и больше не хотим его видеть, конечно же, увольняем его. Хотя проблема была не в кадре.
2. Когда мы сходили на тренинг или прочитали книгу, где нам внушили, что, например, без автоворонки бизнес обречён на провал. И мы решаем создать своему бизнесу автоворонку. Но сами её делать не умеем. И мы нанимаем того, кто её сделает. А проконтролировать эту задачу мы не можем, поскольку сами в этом не разбираемся.
Теперь посмотрим, что с этим делать. Задачи делятся на 2 типа: предметные задачи (когда мы совершаем действие) и ментальная деятельность (когда мы принимаем решение). Делегирование можно начинать только с предметных задач!
В этом и ошибка. Когда в разобранных случаях мы делегируем задачи, мы передаём не только предметную деятельность, но ещё ментальную, а в месте с ней и ответственность за эти задачи, чего делать ни в коем случае нельзя. Человек, пришедший на работу 3 дня назад, не может выполнять задачи по такому же алгоритму действий, по какому до этого делали их мы. У него другие мысли и другой опыт. Поэтому придётся потратить немало времени, чтобы ввести его в управление.
Именно из-за этой причины мы всегда начинаем именно с делегирования. Здесь стоит объяснить разницу между делегированием и поручениями.
В этом и ошибка. Когда в разобранных случаях мы делегируем задачи, мы передаём не только предметную деятельность, но ещё ментальную, а в месте с ней и ответственность за эти задачи, чего делать ни в коем случае нельзя. Человек, пришедший на работу 3 дня назад, не может выполнять задачи по такому же алгоритму действий, по какому до этого делали их мы. У него другие мысли и другой опыт. Поэтому придётся потратить немало времени, чтобы ввести его в управление.
Именно из-за этой причины мы всегда начинаем именно с делегирования. Здесь стоит объяснить разницу между делегированием и поручениями.
Делегирование - это, когда мы ставим человеку задачу, которую до этого делали сами.
А поручение - это ставить задачу, которую до этого не делали. То есть, внедрять новую функцию.
Запомни, НИКОГДА новый человек в твоём бизнесе НЕ ДОЛЖЕН НАЧИНАТЬ РАБОТУ С ВЫПОЛНЕНИЯ ПОРУЧЕНИЙ.
А поручение - это ставить задачу, которую до этого не делали. То есть, внедрять новую функцию.
Запомни, НИКОГДА новый человек в твоём бизнесе НЕ ДОЛЖЕН НАЧИНАТЬ РАБОТУ С ВЫПОЛНЕНИЯ ПОРУЧЕНИЙ.
Почему? Дело в том, что, если ты предприниматель, на тебе большинство задач, и тратишь на них ты 100% времени. Когда ты передаёшь свою задачу сотруднику, ты можешь ошибочно полагать, что можешь благополучно про неё забыть. Но ты по-прежнему тратишь на неё время и внимание.
К примеру, раньше ты тратил 6 часов в неделю на задачи, связанные с рассылкой. Когда ты делегируешь эту задачу, работает следующее правило: от того времени, которое ты тратил на эту задачу сам, 20% ты тратишь после её передачи (на контроль). При этом, скорее всего, сотрудник будет тратить на эту задачу не 6, а 12 часов, ввиду меньшей эффективности, а ты теперь будешь тратить не больше 1,5 часа.
НО! Если ты даёшь поручение, ты не освобождаешь время. До этого ты не выполнял такую задачу, а значит, тебе придётся добавить к своим 100% занятого времени ещё 20, чтобы всё это проконтролировать, поскольку раньше ты этим не занимался, а значит, не освободил себе время. Это приводит к тому, что на такие моменты не хватает ни времени, ни внимания.
Как только мы ставим сотруднику задачу, устанавливаем по ней дедлайн и вовремя выполнение этой задачи не контролируем, эффективность действий этого сотрудника падает, поскольку мы перестаём уделять внимание. Как мы дадим поручение, если у нас нет на него времени? Соответственно, начинать нужно только с делегирования задач, чтобы это время освободить.
К примеру, раньше ты тратил 6 часов в неделю на задачи, связанные с рассылкой. Когда ты делегируешь эту задачу, работает следующее правило: от того времени, которое ты тратил на эту задачу сам, 20% ты тратишь после её передачи (на контроль). При этом, скорее всего, сотрудник будет тратить на эту задачу не 6, а 12 часов, ввиду меньшей эффективности, а ты теперь будешь тратить не больше 1,5 часа.
НО! Если ты даёшь поручение, ты не освобождаешь время. До этого ты не выполнял такую задачу, а значит, тебе придётся добавить к своим 100% занятого времени ещё 20, чтобы всё это проконтролировать, поскольку раньше ты этим не занимался, а значит, не освободил себе время. Это приводит к тому, что на такие моменты не хватает ни времени, ни внимания.
Как только мы ставим сотруднику задачу, устанавливаем по ней дедлайн и вовремя выполнение этой задачи не контролируем, эффективность действий этого сотрудника падает, поскольку мы перестаём уделять внимание. Как мы дадим поручение, если у нас нет на него времени? Соответственно, начинать нужно только с делегирования задач, чтобы это время освободить.
Когда мы нанимаем сотрудника, нам хочется видеть, что он приносит деньги. Возникает вопрос: "За что я ему плачу?". Тогда мы ставим его туда, где есть прямое касание, например, в отдел продаж. Неэффективно, потому что навык продажника - это другой навык. А продажи - это ключевой пункт дохода. И ты делегируешь это новичкам, которые на начальном этапе будут справляться хуже тебя. То есть, продажи, наоборот, могут упасть. Логичное действие? Нет. Поэтому, такие моменты всегда нужно учитывать.
Из этого понятно, что мы НИКОГДА НЕ НАЧИНАЕМ ДЕЛЕГИРОВАТЬ С ТОГО, ЧТО ПРИНОСИТ НАМ ДЕНЬГИ. Это мы делегируем в последнюю очередь.
Тогда в какой момент нам нужно отдать задачу и какую именно?
Из этого понятно, что мы НИКОГДА НЕ НАЧИНАЕМ ДЕЛЕГИРОВАТЬ С ТОГО, ЧТО ПРИНОСИТ НАМ ДЕНЬГИ. Это мы делегируем в последнюю очередь.
Тогда в какой момент нам нужно отдать задачу и какую именно?
ВИДЫ ЗАДАЧ
Все наши рабочие задачи можно разделить на четыре категории.
1) Я это не люблю делать и делаю плохо. Например: не люблю заниматься бухгалтерией и делаю это на скорую руку.
2) Я не люблю это делать, но делаю хорошо.
3) Я люблю это делать, но делаю плохо.
4) Я люблю это делать и делаю хорошо.
4-ю категорию мы не делегируем до самого последнего момента. Начинаем же делегирование с того, что делаем плохо и не любим делать, то есть, с 1-й категории. Запомните, всегда есть человек, который может сделать это дешевле, лучше и с большим удовольствием, чем ты. И не забывай, что делегирование начинается с освобождения времени. Потому что, если ты освободил своё время, ты сможешь уделить внимание на те задачи, которые принесут тебе больше денег.
1) Я это не люблю делать и делаю плохо. Например: не люблю заниматься бухгалтерией и делаю это на скорую руку.
2) Я не люблю это делать, но делаю хорошо.
3) Я люблю это делать, но делаю плохо.
4) Я люблю это делать и делаю хорошо.
4-ю категорию мы не делегируем до самого последнего момента. Начинаем же делегирование с того, что делаем плохо и не любим делать, то есть, с 1-й категории. Запомните, всегда есть человек, который может сделать это дешевле, лучше и с большим удовольствием, чем ты. И не забывай, что делегирование начинается с освобождения времени. Потому что, если ты освободил своё время, ты сможешь уделить внимание на те задачи, которые принесут тебе больше денег.
«
Результат, к которому нужно стремиться - это, когда ты приходишь в офис, а там работают сотрудники, которых ты не знаешь. То есть, когда тебе не обязательно всё контролировать, чтобы компания развивалась.
»
КАКОГО СОТРУДНИКА ЛУЧШЕ НАНЯТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?
В 90% случаев идеальным сотрудником будет личный помощник. Человек, который будет делать за тебя все дела, которые у тебя получаются плохо, и которые ты не любишь, чтобы освободить время. Тогда ты сможешь сфокусироваться на ключевых задачах. Это нужно не всегда и не в каждом бизнесе, но в большинстве.
«
Когда мы нанимаем сотрудника, нам важно ввести 2 показателя в его метрику: непосредственный результат, который он приносит, и косвенный результат. Бывает так, что доходы компании растут после прихода нового сотрудника, но он ничего для этого не сделал. Здесь мог повлиять именно косвенный результат.
»
Для делегирования важно знать стоимость своего часа. Посчитай, сколько ты зарабатываешь за час (зарплату за прошлый месяц подели на количество часов, которые ты работал).
Теперь заведи себе правило с сегодняшнего дня делегировать сразу всё то, что может сделать кто-то другой дешевле, чем ты. Как только ты это делегируешь, стоимость твоего часа возрастёт, потому что теперь ты сможешь заниматься более важными и приносящими доход задачами.
Теперь заведи себе правило с сегодняшнего дня делегировать сразу всё то, что может сделать кто-то другой дешевле, чем ты. Как только ты это делегируешь, стоимость твоего часа возрастёт, потому что теперь ты сможешь заниматься более важными и приносящими доход задачами.
Во 2-й части ты узнаешь, как отобрать самых лучших сотрудников в кратчайшие сроки. Если хочешь ещё больше знать о том, как создать команду мечты, для тебя есть онлайн-интенсив НАЙМ ПЕГАСА , на котором тебе расскажут:
- какие должности подходят разным типам сотрудников;
- как составлять объявления, чтобы привлекать только сильных игроков, а не тех, кого постоянно придётся поддерживать и уговаривать работать;
- как прописывать показатели результативности сотрудников, чтобы платить им только за проделанную работу, а не за видимость деятельности.
И ещё много другой полезной информации.
На этом всё. Превращай свою жизнь в шедевр!
- какие должности подходят разным типам сотрудников;
- как составлять объявления, чтобы привлекать только сильных игроков, а не тех, кого постоянно придётся поддерживать и уговаривать работать;
- как прописывать показатели результативности сотрудников, чтобы платить им только за проделанную работу, а не за видимость деятельности.
И ещё много другой полезной информации.
На этом всё. Превращай свою жизнь в шедевр!
Насколько Вам понравилась статья?
Блог Игоря Графа
12 сфер жизни.
Знания, чтобы превратить жизнь в шедевр.
Знания, чтобы превратить жизнь в шедевр.