Мы используем Cookies на нашем сайте, чтобы дать вам больше личного подхода
Ок, больше не показывать
Блог ИГОРЯ ГРАФА
Как создать команду?
Часть 2. НАЙМ СОТРУДНИКОВ
О том, как нанять пегаса.
Сколько в мире предпринимателей, мечтающих об идеальной команде, где все будут любить свою работу, знать, что нужно делать и, главное делать. Но так сложно найти хороших сотрудников, которые помогут вывести бизнес на новый уровень. Не говоря уже о том, сколько времени это занимает. Сейчас ты узнаешь, как создать команду мечты в кратчайшие сроки.
3 ЭТАПА КОМАНДЫ:
Для начала разберёмся, на какие стадии делится формирование рабочей команды.
1) Отбор. Нужно научиться отбирать. От того, кого ты возьмёшь, зависит эффективность процесса.
2) Адаптация сотрудника. Введение его в должность.
3) Полноценный член команды. На этом этапе остаётся только управление командой командой.
Важен каждый этап. Если какой-то из них будет пропущен, это приведёт к краху.
1) Отбор. Нужно научиться отбирать. От того, кого ты возьмёшь, зависит эффективность процесса.
2) Адаптация сотрудника. Введение его в должность.
3) Полноценный член команды. На этом этапе остаётся только управление командой командой.
Важен каждый этап. Если какой-то из них будет пропущен, это приведёт к краху.
ПОЧЕМУ МЫ ВЫБИРАЕМ НЕ ТЕХ ЛЮДЕЙ?
Когда мы нанимаем человека на постоянную основу, нам нужен портрет идеального сотрудника.
Представим, что вам удалось найти идеального работника. Какой бы это был человек? Например, ответственный, мотивированный, стрессоустойчивый, честный, инициативный, системный, трудолюбивый, тактичный, адекватный, всегда доводящий дело до результата, обучаемый, коммуникабельный, адекватно реагирующий на критику, доброжелательный, без вредных привычек, порядочный, без вредных привычек, целеустремлённый, на одной волне с руководством и многое другое.
И вот ты составил список качеств идеального сотрудника. Теперь вопрос: когда ты проводишь собеседование, на что ты смотришь в резюме? Дай угадаю: на опыт работы. А опыт работы - это про какое из качеств? Про профессионализм. Но профессионализм лишь одно качество из огромного списка. Может ли его опыт работы что-то сказать нам о его коммуникабельности или стрессоустойчивости? Если ты так ищешь сотрудников, значит, твоя система набора кадров не может выявить все заявленные характеристики. Так ты не найдёшь идеального сотрудника.
И действительно ли нам нужны все эти качества в конкретной должности? Например, нужна ли стрессоустойчивость уборщику или бухгалтеру? Разве это главное?
Теперь поговорим, как же отбирать сотрудника, чтобы всё работало корректно. В наборе персонала у нас есть много моментов, которые нужно учитывать. Это и личные качества, и результативность человека, и психотип, и профессионализм. Но самое приоритетное - это результативность.
Представим, что вам удалось найти идеального работника. Какой бы это был человек? Например, ответственный, мотивированный, стрессоустойчивый, честный, инициативный, системный, трудолюбивый, тактичный, адекватный, всегда доводящий дело до результата, обучаемый, коммуникабельный, адекватно реагирующий на критику, доброжелательный, без вредных привычек, порядочный, без вредных привычек, целеустремлённый, на одной волне с руководством и многое другое.
И вот ты составил список качеств идеального сотрудника. Теперь вопрос: когда ты проводишь собеседование, на что ты смотришь в резюме? Дай угадаю: на опыт работы. А опыт работы - это про какое из качеств? Про профессионализм. Но профессионализм лишь одно качество из огромного списка. Может ли его опыт работы что-то сказать нам о его коммуникабельности или стрессоустойчивости? Если ты так ищешь сотрудников, значит, твоя система набора кадров не может выявить все заявленные характеристики. Так ты не найдёшь идеального сотрудника.
И действительно ли нам нужны все эти качества в конкретной должности? Например, нужна ли стрессоустойчивость уборщику или бухгалтеру? Разве это главное?
Теперь поговорим, как же отбирать сотрудника, чтобы всё работало корректно. В наборе персонала у нас есть много моментов, которые нужно учитывать. Это и личные качества, и результативность человека, и психотип, и профессионализм. Но самое приоритетное - это результативность.
«
Когда мы нанимаем сотрудника, нам важно ввести 2 показателя в его метрику: непосредственный результат, который он приносит, и косвенный результат. Бывает так, что доходы компании растут после прихода нового сотрудника, но он ничего для этого не сделал. Здесь мог повлиять именно косвенный результат.
»
За что мы платим сотруднику деньги? Мало кто это понимает. По большому счёту, мы платим за результат работы. Но не все смогут сказать, какой результат у должности, на которую они берут. Например, если отдел продаж, то это прибыль. Если фотограф - это фотографии. А какой результат у лифтёра? У личного ассистента? Многие могут назвать примерный процесс работы, но не сам результат. Если ты не понимаешь этот результат, то за что ты платишь деньги? В таком случае ты либо будешь платить, независимо от результата, просто за то, что сотрудник что-то делает, либо он тоже не будет понимать, за что ему платят, и станет заниматься ерундой, чтобы создать видимость действия.
Не забывай, что бизнес- это решение проблем клиента за деньги. То есть, человек приходит к тебе, чтобы решить свою проблему. И ты за определённую сумму решаешь ему эту проблему. И покупает он у тебя не технологию, не качество, а сам результат. Значит, и сотрудник должен давать какой-то результат.
Не забывай, что бизнес- это решение проблем клиента за деньги. То есть, человек приходит к тебе, чтобы решить свою проблему. И ты за определённую сумму решаешь ему эту проблему. И покупает он у тебя не технологию, не качество, а сам результат. Значит, и сотрудник должен давать какой-то результат.
ТИПЫ СОТРУДНИКОВ
Для того, чтобы определить типы сотрудников, нужно понимать, из каких шагов состоит достижение результата.
Любая задача состоит из 4-х этапов:
1) выявить проблему;
2) определить, каким должен быть конечный результат;
3) составить план перехода из точки А в В (набор действий, которые приведут к поставленной цели);
4) совершить все необходимые действия и получить результат.
Кто будет идеальным сотрудником? Кто сделает все эти 4 этапа.
Если мы возьмём любую должность, например уборщицу, то то результат её деятельности - не убирать офис, а сделать его чистым. То есть, имеет значение не скорость её уборке, не то, как часто она приходит убираться, и не то, какие у неё моющие средства. Важно лишь то, чисто в офисе или нет. Вот это измеримый результат. Тогда для неё этапом № 1 будет увидеть грязь, этап № 2 - понять, как должен выглядеть чистый офис, № 3 - решить, как именно убраться, что нужно сделать, и 4 - убраться. НУЖНО КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НЕ НА ПРОЦЕССАХ, А НА РЕЗУЛЬТАТАХ. Только это по-настоящему эффективно.
1) выявить проблему;
2) определить, каким должен быть конечный результат;
3) составить план перехода из точки А в В (набор действий, которые приведут к поставленной цели);
4) совершить все необходимые действия и получить результат.
Кто будет идеальным сотрудником? Кто сделает все эти 4 этапа.
Если мы возьмём любую должность, например уборщицу, то то результат её деятельности - не убирать офис, а сделать его чистым. То есть, имеет значение не скорость её уборке, не то, как часто она приходит убираться, и не то, какие у неё моющие средства. Важно лишь то, чисто в офисе или нет. Вот это измеримый результат. Тогда для неё этапом № 1 будет увидеть грязь, этап № 2 - понять, как должен выглядеть чистый офис, № 3 - решить, как именно убраться, что нужно сделать, и 4 - убраться. НУЖНО КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ НЕ НА ПРОЦЕССАХ, А НА РЕЗУЛЬТАТАХ. Только это по-настоящему эффективно.
И так, типы сотрудников:
1) ПЕГАС. Это люди, которые могут выполнять все 4 этапа из. Но таких всего 5 % из общего числа. Они обычно опытные в своём деле и знают всё, что необходимо для результата. Пегас никогда не побеспокоит из-за мелочей, и его не нужно мотивировать, чтобы он начал действовать. Это самые ценные сотрудники.
2) ПРОДУКТИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК. У таких людей не получается какой-то один из этапов. Они тоже обычно достаточно замотивированы, но им нужно, чтобы кто-то довёл их до результата. Если у продуктивного человека выпадает, к примеру, 3-й шаг, то он будет постоянно обращаться за подробной инструкцией, по поводу и без. Их обычно 45 %.
3) ПРОЦЕССУАЛ. У процессуалов не получается 2 шага. Они не замотивированы что-либо делать, поэтому за ними нужен постоянный контроль. Иначе может произойти так, что они то дают результат, то сильно косячат и портят всё. Именно поэтому таким людям нельзя давать ничего ответственного, чтобы компания не пострадала. Таких сотрудников тоже 45%.
4) УБИЙЦА КОМПАНИИ. Этих людей всего 5%, но они опаснее всего. Такие сотрудники не способны выполнить ни одного этапа из 4-х. И, чтобы скрыть свою нерезультативность, они, порой неосознанно, начинают создавать в компании хаос такого масштаба, при котором их провал никто не заметит. И после их проделок бизнес начинает идти ко дну. Достаточно одного такого сотрудника, чтобы разрушить всё, над чем ты так долго работал.
В 90% случаев на убийцу компании никто не подумает, потому что он умеет пускать пыль в глаза и создавать хорошее впечатление о себе. От таких необходимо избавляться. Они обычно отсеиваются на этапе отбора и на испытательном сроке. Но зато хорошо выживают в компаниях, где нет метрики и проверок.
1) ПЕГАС. Это люди, которые могут выполнять все 4 этапа из. Но таких всего 5 % из общего числа. Они обычно опытные в своём деле и знают всё, что необходимо для результата. Пегас никогда не побеспокоит из-за мелочей, и его не нужно мотивировать, чтобы он начал действовать. Это самые ценные сотрудники.
2) ПРОДУКТИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК. У таких людей не получается какой-то один из этапов. Они тоже обычно достаточно замотивированы, но им нужно, чтобы кто-то довёл их до результата. Если у продуктивного человека выпадает, к примеру, 3-й шаг, то он будет постоянно обращаться за подробной инструкцией, по поводу и без. Их обычно 45 %.
3) ПРОЦЕССУАЛ. У процессуалов не получается 2 шага. Они не замотивированы что-либо делать, поэтому за ними нужен постоянный контроль. Иначе может произойти так, что они то дают результат, то сильно косячат и портят всё. Именно поэтому таким людям нельзя давать ничего ответственного, чтобы компания не пострадала. Таких сотрудников тоже 45%.
4) УБИЙЦА КОМПАНИИ. Этих людей всего 5%, но они опаснее всего. Такие сотрудники не способны выполнить ни одного этапа из 4-х. И, чтобы скрыть свою нерезультативность, они, порой неосознанно, начинают создавать в компании хаос такого масштаба, при котором их провал никто не заметит. И после их проделок бизнес начинает идти ко дну. Достаточно одного такого сотрудника, чтобы разрушить всё, над чем ты так долго работал.
В 90% случаев на убийцу компании никто не подумает, потому что он умеет пускать пыль в глаза и создавать хорошее впечатление о себе. От таких необходимо избавляться. Они обычно отсеиваются на этапе отбора и на испытательном сроке. Но зато хорошо выживают в компаниях, где нет метрики и проверок.
«
Результативные люди обычно долго работают на одном месте, им нравится то, что они делают. Они редко переходят с одной работы на другую. У таких соискателей, как правило, отвратительные резюме, потому что они их редко пишут. Поэтому отбор по резюме - это неэффективно.
»
КАК НАЙТИ ПЕГАСА?
4 ЭТАПА НАЙМА СОТРУДНИКА
1) Понять, на какую должность мы хотим нанять человека.
2) Составить портрет сотрудника, исходя из должности.
Здесь многие допускают ошибку, предпочитая набирать сотрудников с такими же качествами, как у них самих. Такой вариант подходит только для компаний с авторитарным управлением. Но! Обратная ошибка - создавать в компании анархию, полное равноправие. Для маленькой компании работает не плохо, а для большой это уже смертельно опасно.
3) Создать крючок, на который зацепится нужный тип людей. Необходимо написать такое объявление, чтобы на него откликнулись только те, кто подходит..
Идеально будет создать систему автоотбора до момента собеседования. Начиная с анкетирования и телефонных звонков и заканчивая мотивацией тех, кто прошёл, чтобы довести до собеседования.
4) Личная беседа: определить тип работника, создать тестовое задание на профессионализм, сформировать его личный портрет, понять, что его мотивирует (чтобы понимать потом его потребности, миссию, цели).
После этого происходит проверка человека. Проверка данных, которые он дал вначале. Не будет лишним попросить характеристику с предыдущего места работы.
Потом идёт процесс внедрения в должность. Нужно провести этот процесс так, чтобы сотрудник не ушёл через неделю. Для этого необходимо научиться ставить задачи, контролировать их, мотивировать сотрудника и прописать зарплаты таким образом, чтобы это повлияло на результат, чтобы система бонусов работала. Определить, в какие моменты повышать ставку под меньший процент, а в какие - понижать ставку под меньший процент. И потом научить создавать команду.
Дальше нужно расписать шаги. В какой момент мы разрешаем сотрудникам нанимать других сотрудников, и когда возникает система.
2) Составить портрет сотрудника, исходя из должности.
Здесь многие допускают ошибку, предпочитая набирать сотрудников с такими же качествами, как у них самих. Такой вариант подходит только для компаний с авторитарным управлением. Но! Обратная ошибка - создавать в компании анархию, полное равноправие. Для маленькой компании работает не плохо, а для большой это уже смертельно опасно.
3) Создать крючок, на который зацепится нужный тип людей. Необходимо написать такое объявление, чтобы на него откликнулись только те, кто подходит..
Идеально будет создать систему автоотбора до момента собеседования. Начиная с анкетирования и телефонных звонков и заканчивая мотивацией тех, кто прошёл, чтобы довести до собеседования.
4) Личная беседа: определить тип работника, создать тестовое задание на профессионализм, сформировать его личный портрет, понять, что его мотивирует (чтобы понимать потом его потребности, миссию, цели).
После этого происходит проверка человека. Проверка данных, которые он дал вначале. Не будет лишним попросить характеристику с предыдущего места работы.
Потом идёт процесс внедрения в должность. Нужно провести этот процесс так, чтобы сотрудник не ушёл через неделю. Для этого необходимо научиться ставить задачи, контролировать их, мотивировать сотрудника и прописать зарплаты таким образом, чтобы это повлияло на результат, чтобы система бонусов работала. Определить, в какие моменты повышать ставку под меньший процент, а в какие - понижать ставку под меньший процент. И потом научить создавать команду.
Дальше нужно расписать шаги. В какой момент мы разрешаем сотрудникам нанимать других сотрудников, и когда возникает система.
АЛГОРИТМ СОБЕСЕДОВАНИЯ ЗА 5 МИНУТ
«
Нет смысла проводить собеседование долго. Исследования показывают, что при разной длительности собеседования выбирают одних и тех же людей.
»
1) Вначале собеседования нужно сказать фразу: "Наше собеседование - это только этап. И этот этап занимает 5 минут. По итогам собеседования мы сообщим Вам, проходите Вы на следующий этап или нет. У нас большой конкурс". Это помогает создать систему входной воронки. Человек знает, на какую должность идёт, он знает о компании, он готов сражаться, зная, что не единственный, поэтому патенциальный сотрудник уже мотивирован.
2) Открыть его резюме и посмотреть, где и кем он работал долго (больше 4-5 месяцев). Спросить:" Вы работали в компании Х на такой-то должности, верно? Проработали там столько-то, верно?". Теперь вопрос: "У любой должности есть свой результат, продукт этой должности. Например, у кондитера это готовый торт, а у уборщицы - чистый офис. Логика ясна? Хорошо, тогда какой результат у [название должности, на которой он работал]?". Если человек не может ответить на этот вопрос, то, скорее всего, он не пегас. Но! Даже, если он ответит на него правильно, это не означает, что он пегас.
Если человек не понимает, чего вы от него хотите, или называет процесс работы, а не результат, нужно задать вспомогательные вопросы: "Давайте подумаем, за что Вам в компании платили деньги?" Главное, чтобы он назвал результат. Не важно, плохой или хороший, главное, чтоб результат. Если он его назовёт, то нужно переходить к вопросу N 3. Но, если не назовёт, то это уже точно не пегас.
3) Вопрос N 3: "Какого результата Вы добились на предыдущем месте работы?" Если он называет процессы без результатов, то мы переходим к вопросу для определения продуктивного или процессуального человека. Если же он называет конкретные результаты, то это опять же не означает, что он Пегас. И тогда мы переходим к следующему вопросу: "Есть ли люди, которые работали на Вашей или близкой к Вашей должности? Если да, то какой результат был у этих людей?". Пегасы знают результаты всех членов команды, это особенность их мышления. Если человек работал на этой должности один, то какой результат был до него на этой должности? Если он не может ответить на этот вопрос, то переходим к вопросу для продуктивных и процессуальных людей. Если он ответил на этот вопрос, то стоит учесть, что результат у пегаса не обязательно должен быть лучше, чем у других. Главное, что сотрудник вообще даёт результат.
4) Отличительная черта пегаса - он знает, как и за счёт чего он сделал этот результат. Поэтому, следующий вопрос будет такой: "Как ты достиг этого результата?" Если человек сам делает результат, то он знает, как он его делает.
Если человек не понимает, чего вы от него хотите, или называет процесс работы, а не результат, нужно задать вспомогательные вопросы: "Давайте подумаем, за что Вам в компании платили деньги?" Главное, чтобы он назвал результат. Не важно, плохой или хороший, главное, чтоб результат. Если он его назовёт, то нужно переходить к вопросу N 3. Но, если не назовёт, то это уже точно не пегас.
3) Вопрос N 3: "Какого результата Вы добились на предыдущем месте работы?" Если он называет процессы без результатов, то мы переходим к вопросу для определения продуктивного или процессуального человека. Если же он называет конкретные результаты, то это опять же не означает, что он Пегас. И тогда мы переходим к следующему вопросу: "Есть ли люди, которые работали на Вашей или близкой к Вашей должности? Если да, то какой результат был у этих людей?". Пегасы знают результаты всех членов команды, это особенность их мышления. Если человек работал на этой должности один, то какой результат был до него на этой должности? Если он не может ответить на этот вопрос, то переходим к вопросу для продуктивных и процессуальных людей. Если он ответил на этот вопрос, то стоит учесть, что результат у пегаса не обязательно должен быть лучше, чем у других. Главное, что сотрудник вообще даёт результат.
4) Отличительная черта пегаса - он знает, как и за счёт чего он сделал этот результат. Поэтому, следующий вопрос будет такой: "Как ты достиг этого результата?" Если человек сам делает результат, то он знает, как он его делает.
5) Этот вопрос поставит в ступор большинство продуктивных и процессуальных людей. Если человек не ответил на предыдущие вопросы, то это пока не означает, что он пегас. Но если хоть на один вопрос ответил неправильно, то это уже говорит о том, что это другой тип сотрудников. И следующий вопрос да потенциального пегаса: "А почему Вы решили сделать то, что привело Вас к такому результату?". Если это было его решение и его идея, то он знает, как он к ней пришёл, и способен обосновать, почему он решил так сделать. И это, да-да, всё ещё не гарантирует, что он Пегас. Но, опять же, если он не может корректно ответить на этот вопрос, то он точно не пегас.
6) Следующий вопрос для тех, кто снова ответил правильно: "Кто может подтвердить твои результаты с предыдущего места работы?". Если человек не может ответить на этот вопрос, то его на работу брать нельзя. Потому что ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ОЧЕНЬ ХОРОШО ПОДГОТОВЛЕННЫЙ УБИЙЦА КОМПАНИИ! Он либо всё это время вам врал, либо "это действительно было так, но почему-то никто об этом не помнит". Даже если причины уважительные, это всё равно огромный риск, потому что проверить их нельзя. Слишком рискованно брать такого человека. Это важно осознать!
7) Теперь обязательно возьмите контакты людей, которые могут подтвердить этот результат. После собеседования позвоните им и проверьте информацию о результате. Но! Не спрашивайте напрямую, говоря о том, что он сделал, потому что человек мог дать вам телефоны друзей и подготовить их. Нужно спросить их иначе, чтобы они сами подробно ответили на этот вопрос. И тогда человека можно брать на испытательный срок.
7) Теперь обязательно возьмите контакты людей, которые могут подтвердить этот результат. После собеседования позвоните им и проверьте информацию о результате. Но! Не спрашивайте напрямую, говоря о том, что он сделал, потому что человек мог дать вам телефоны друзей и подготовить их. Нужно спросить их иначе, чтобы они сами подробно ответили на этот вопрос. И тогда человека можно брать на испытательный срок.
ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ
- Задача хорошего сотрудника - стать незаменимым. Задача же хорошего руководителя - не допускать незаменимых сотрудников. Потому что, как только у вас появится сотрудник, который незаменим, диктовать правила начнёт он, и система начнёт зависеть от него. Рано или поздно продуктивность такого сотрудника начнёт падать. Вы попадаете в ловушку! От такого сотрудника будет невероятно сложно избавиться без ущерба.
- Любой сотрудник - это лишь функция. И даже руководитель и сам предприниматель. Это позволяет ему "уволить" себя с каких-то должностей, если он чувствует, что не справляется, и нанять кого-то другого на эту должность. Нужно отделять личности от профессиональных ролей. Иначе вы можете всегда быть завязаны на сотруднике.
- Если вы наняли сотрудника-пегаса, который даёт крутой результат, но при этом выставляет свои условия, то стоит на них согласиться, если они вполне адекватны. Если человек приносит пользу и прибыль, то почему бы ему за это не заплатить хорошо?
- Пегас тоже предприниматель в рамках своей должности, и его цель - приносить пользу компании. В принципе, отличие наёмного сотрудника от предпринимателя в том, что у него только 1 заказчик - его руководитель. Но такое часто бывает и в бизнесе, когда вся компания работает на одного заказчика. И это очень выгодно.
- Пегас может генерировать результат в таком количестве, что вы не будете к этому готовы. То есть, возникнут узкие места в других процессах, начнутся проблемы, и увеличится количество издержек. И это косяк только руководителя.
Именно поэтому, если хотите масштабироваться, то нужно учитывать множество закономерностей.
Это была 2-я часть. Если хочешь ещё больше знать о том, как создать команду мечты, записывайся на онлайн-интенсив НАЙМ ПЕГАСА , на котором тебе расскажут:
- какие должности подходят разным типам сотрудников;
- как составлять объявления, чтобы привлекать только сильных игроков, а не тех, кого постоянно придётся поддерживать и уговаривать работать;
- как прописывать показатели результативности сотрудников, чтобы платить им только за проделанную работу, а не за видимость деятельности.
И ещё много другой полезной информации.
На этом всё. Превращай свою жизнь в шедевр!
- какие должности подходят разным типам сотрудников;
- как составлять объявления, чтобы привлекать только сильных игроков, а не тех, кого постоянно придётся поддерживать и уговаривать работать;
- как прописывать показатели результативности сотрудников, чтобы платить им только за проделанную работу, а не за видимость деятельности.
И ещё много другой полезной информации.
На этом всё. Превращай свою жизнь в шедевр!
Насколько Вам понравилась статья?
Блог Игоря Графа
12 сфер жизни.
Знания, чтобы превратить жизнь в шедевр.
Знания, чтобы превратить жизнь в шедевр.